Firma z charakterem

1/1

In this article you will learn

1. Young Engineers inspires children aged 4–15 to explore engineering through fun, hands-on activities like LEGO and Algobrix coding.
2. Operating in 50+ countries, it has gained global recognition and achieved milestones like a Guinness World Record.
3. Franchisees receive extensive training, marketing support, and flexible opportunities to run educational programs.
4. The franchise requires a $6,000–$35,000 investment, strong interpersonal skills, and a passion for working with kids.

Young Engineers fit for a Prince

00:00

03:42

1.0x

Nie­któ­rzy pod­cho­dzą do testów psy­cho­lo­gicz­nych ze śmier­telną powagą, dla innych są one czy­stą roz­rywką. Tym­cza­sem ani jedno, ani dru­gie podej­ście nie jest do końca wła­ściwe. Na bada­nia oso­bo­wo­ści może i nie warto zda­wać się bez­re­flek­syj­nie, ale też igno­ro­wa­nie ich wyni­ków może być dużą stratą.

Ludzka cie­ka­wość nie zna gra­nic, a doty­czy to nie tylko świata zewnętrz­nego, ale też wła­snego wnę­trza. Rów­nież tego emo­cjo­nal­nego. Pierw­sze roz­wa­ża­nia nad wła­ści­wo­ściami ludz­kich cha­rak­te­rów snuł już sta­ro­żytny „ojciec medy­cyny”, Hipo­kra­tes. Według niego typ oso­bo­wo­ści zale­żał od tego, któ­rego spo­śród czte­rech soków („humo­rów”) mamy w orga­ni­zmie naj­wię­cej: krwi, żółci, flegmy czy czar­nej żółci. I tak prze­waga krwi cechuje san­gwi­ni­ków, żółci w nadmia­rze mają cho­le­rycy, w cia­łach fleg­ma­ty­ków prze­waża śluz zwie­rzęcy (flegma), a czarna żółć – w cia­łach melan­cho­li­ków. Kon­cep­cja Hipo­kra­tesa weszła do kanonu, a dziś każdy intu­icyj­nie rozu­mie róż­nice pomię­dzy stwo­rzo­nymi przez niego sza­blo­nami cha­rak­te­rów. Na prze­strzeni stu­leci kolejni bada­cze dokła­dali swoje trzy gro­sze, podej­mu­jąc próby kata­lo­go­wa­nia typów oso­bo­wo­ści i two­rząc testy pozwa­la­jące na odna­le­zie­nie sie­bie wśród stwo­rzo­nych przez sie­bie wzor­ców.

Jed­nym z popu­lar­niej­szych tego rodzaju narzę­dzi jest test MBTI (ang. Myers-Briggs type indi­ca­tor). Choć ma swoje ogra­niczenia, uważa się je za przy­datne szcze­gól­nie w zakre­sie pla­no­wa­nia kariery. Podłoże dla testu stwo­rzył słynny psy­chia­tra Carl Gustav Jung, bazu­jąc na róż­nych spo­so­bach zbie­ra­nia infor­ma­cji i podej­mo­wa­nia decy­zji przez ludzi. Jego kon­cep­cja została roz­wi­nięta przez Isa­bel Briggs Myers i jej córkę Kathe­rine Cook Briggs, według któ­rych róż­nice w ludz­kim zacho­wa­niu można roz­pa­try­wać w czte­rech wymia­rach. Pierw­szy to źró­dła czer­pa­nia ener­gii oraz kie­ru­nek kon­cen­tra­cji uwagi (intro- i eks­tra­wer­tyczny), drugi okre­śla spo­sób gro­ma­dze­nia infor­ma­cji (pozna­nie i intu­icja), trzeci – spo­sób podej­mo­wa­nia decy­zji (myśle­nie i odczu­wa­nie), czwarty – styl pracy (osą­dza­nie i obser­wa­cja). W zależ­no­ści od pre­fe­ren­cji w każ­dej z tych sfer, oso­bo­wo­ści ludz­kie można podzie­lić na 16 typów. I tak np. Bill Gates repre­zen­tuje typ „logika” – raczej intro­wertycz­nego obser­wa­tora, dzia­łającego na bazie intu­icji. Inwe­stor War­ren Buf­fet, a także twórca Ama­zona, Jeff Bez­zos, to nato­miast „logi­stycy” – rów­nież intro­wer­tyczni, kon­se­kwentni, aser­tywni, potra­fiący brnąć do celu bez względu na oko­licz­no­ści, zacho­wu­jąc przy tym nie­za­ch­wianą zdol­ność kry­tycz­nej oceny moż­li­wo­ści. Mark Zuc­ker­berg i Elon Musk prze­ja­wiają nato­miast cechy „archi­tekta”. To bar­dzo rzadki pro­fil oso­bo­wo­ści, z jed­nej strony uwiel­bia­jący pla­no­wać, a z dru­giej posia­da­jący dużą wyobraź­nię i umie­jęt­ność wcie­la­nia ambit­nych pla­nów w życie. Eks­cen­trycz­nego miliar­dera Richarda Bran­sona zali­cza się nato­miast do kate­go­rii „poszu­ki­wa­czy przy­gód”, reali­stów na każ­dym kroku poszu­ku­ją­cych nowych moż­li­wo­ści i hory­zon­tów. Co cie­kawe, wszyst­kie wymie­nione typy łączy jed­nak cecha: intro­wer­tyzm. To ozna­cza, że wiel­kie posta­cie biznesu czer­pią ener­gię i inspi­ra­cje z wła­snego wnę­trza, nie oglą­da­jąc się na oto­cze­nie. Być może wła­śnie to sta­nowi tajem­nicę ich suk­cesu.

Jak to widzisz, tak to piszesz

Ele­men­tem por­tretu naszej oso­bo­wo­ści jest rów­nież to, w jaki spo­sób postrze­gamy świat. Więk­szość z nas, obser­wu­jąc rze­czy­wi­stość, odbiera ją za pomocą pew­nej grupy zmy­słów. Stąd wła­śnie popu­larny podział na wzro­kow­ców, słu­chow­ców i kine­ste­ty­ków. Do tych pierw­szych świat zewnętrzny prze­ma­wia przede wszyst­kim przez obrazy. Naj­ła­twiej uczą się, gdy mogą posił­ko­wać się wykre­sami, gra­fi­kami, gdy po pro­stu mogą coś zoba­czyć. Przy tym wszel­kie zabu­rze­nia w obser­wo­wa­nej rze­czy­wi­sto­ści, bała­gan, nie­po­rzą­dek, znacz­nie utrud­niają im per­cep­cję. Słu­chowcy odbie­rają i inter­pre­tują świat głów­nie poprzez zmysł słu­chu. Tacy ludzie czę­sto „gło­śno myślą”, lubią roz­ma­wiać, pra­co­wać w gru­pie, jak ryby w wodzie czują się pod­czas publicz­nych wystą­pień. Dość wolno nato­miast czy­tają i nieco trud­niej przy­cho­dzi im przy­swa­ja­nie infor­ma­cji utrwa­lo­nych na piśmie. Trze­cią grupę, tzw. kine­ste­ty­ków, two­rzą osoby odbie­ra­jące rze­czy­wi­stość wie­lo­zmy­słowo. Poznają świat poprzez dotyk, smak i zapach. Uczą się poprzez wła­sne doświad­cze­nia, czę­sto gesty­ku­lują, lubią emo­cję i ruch.

Świa­do­mość wła­snego spo­sobu odbioru rze­czy­wi­sto­ści, a także tego, w jaki spo­sób postrze­gają ją nasi współ­pra­cow­nicy, może oka­zać się cenną wie­dzą. Zwłasz­cza w sytu­acji, gdy będziemy sta­rać się zmo­ty­wo­wać sie­bie bądź innych do wyko­ny­wa­nia okre­ślo­nych zadań. Igno­ran­cja w tym zakre­sie może jed­nak rów­nież oka­zać się brze­mienna w skut­kach, o czym świad­czy histo­ria, którą w swo­jej książce „Zarzą­dza­nie w XXI wieku” przy­ta­cza Peter Druc­ker, świa­towy guru zarzą­dza­nia. Otóż pre­zy­dent USA John F. Ken­nedy, miał świa­do­mość tego, że we wspo­mnia­nej kla­sy­fi­ka­cji mie­ści się w kate­go­rii wzro­kow­ców. Dla­tego kiedy objął urząd, oto­czył się grupą osobą wyróż­nia­ją­cych się świet­nymi umie­jęt­no­ściami pisar­skimi. Wyma­gał od nich regu­lar­nych rapor­tów na piśmie i zanim przy­stą­pił do dys­ku­sji na temat bie­żą­cych spraw, z każ­dym uważ­nie się zapo­zna­wał. Jego następca, Lyn­don John­son, przy­byw­szy do Bia­łego Domu posta­no­wił pozo­sta­wić w swoim gabi­ne­cie ludzi pra­cu­ją­cych z Ken­ne­dym. Nie był jed­nak świa­dom, że sam postrzega rze­czy­wi­stość bar­dziej poprzez słuch ani­żeli wzrok. Wcze­śniej, jak sena­tor i mówca, odno­sił suk­cesy, praw­do­po­dob­nie rów­nież dla­tego, że ota­czali go inni słu­chowcy. Jako pre­zy­dent nie był jed­nak już tak sprawny, do czego przy­czy­niły się pisemne raporty, z któ­rych John­son nie potra­fił wycią­gać infor­ma­cyj­nej esen­cji, co znacz­nie utrud­niało mu orien­ta­cję w bie­żą­cych spra­wach kraju.

Dzia­łaj świa­domie

Testy oso­bo­wo­ści z pew­no­ścią niosą ze sobą walory poznaw­cze. Zda­niem Pio­tra Ława­cza, coacha i tre­nera biznesu, nie należy bez­re­flek­syj­nie wie­rzyć w otrzy­mane wyniki, a co za tym idzie, nadmier­nie suge­ro­wać się nimi przy podej­mo­wa­niu decy­zji.
 – Przy­glą­dam się przed­się­bior­com i mene­dże­rom od 25 lat i docho­dzę do wnio­sku, że nie ma zależ­no­ści mię­dzy typem oso­bo­wo­ści a suk­ce­sem. To nie jest tak, że pewne cechy cha­rak­teru zwięk­szają praw­do­po­do­bień­stwo powo­dze­nia w bizne­sie, a inne prze­kre­ślają czy­jeś szanse – pod­kre­śla eks­pert.

Znacz­nie bar­dziej niż men­talne uwa­run­ko­wa­nia na suk­ces w bizne­sie prze­kła­dają się umie­jęt­no­ści i kom­pe­ten­cje, takie jak przed­się­bior­czość czy umie­jęt­ność myśle­nia stra­te­gicz­nego. Zdol­no­ści te nie zależą jed­nak wyłącz­nie od cech oso­bo­wo­ści. Stąd nie da się z góry okre­ślić, czy ktoś sta­nowi dobry czy też marny mate­riał na biz­nes­mena.
 – Nie ma testów, które w jed­no­znaczny spo­sób wskażą nam, czy nada­jemy się na przed­się­bior­ców. Nie ozna­cza to jed­nak, że nie warto spraw­dzać, jakie cechy prze­ja­wia nasza oso­bo­wość. W ten spo­sób roz­sze­rzamy swoją świa­do­mość, lepiej pozna­jemy samych sie­bie. Możemy dzięki temu zwró­cić uwagę na dzie­dziny, w któ­rych mamy szansę wybić się ponad prze­cięt­ność, a także obszary, nad któ­rymi warto pra­co­wać – tłu­ma­czy Piotr Ławacz.

Podaje przy tym przy­kład firmy, dla któ­rej zda­rzyło mu się pra­co­wać, a która według wszel­kich pod­ręcz­ni­ko­wych reguł w ogóle nie powinna funk­cjo­no­wać. A jed­nak intu­icja, zapał i moty­wa­cja wła­ści­cieli pozwo­liła im nie tylko prze­trwać na rynku, ale też roz­wi­nąć biznes do nie­ma­łych roz­mia­rów.

To tak, jak z trzmie­lem. Sto lat temu naukowcy ame­ry­kań­scy stwier­dzili, że owad ten ma zbyt małe skrzy­dła, by wytwo­rzyć wystar­cza­jącą siłę nośną. Zgod­nie z zasa­dami aero­dy­na­miki w ogóle nie powi­nien latać. Dekady póź­niej powtó­rzono bada­nia i oka­zało się, że trzmiele poru­szają się po pro­stu ina­czej niż inne owady, a sekret tkwi w sile skrzy­dłom dostar­cza­nej z masyw­nej klatki pier­sio­wej. A trzmiel jak latał, tak lata i nie­spe­cjal­nie zasta­na­wia się nad tym, dla­czego.

Main conclusions

1. Young Engineers addresses the growing demand for engineering skills by fostering curiosity and passion for the subject among children through innovative, hands-on educational programs.
2. The franchise offers a unique business opportunity with strong global recognition, extensive support, and flexible work options for individuals passionate about education and engineering.
3. With low initial investment and diversified revenue streams, Young Engineers is well-suited for franchisees who enjoy working with children and have strong communication and management skills.
4. Young Engineers combines education and entertainment to prepare children for future workforce challenges while providing franchisees with a scalable and impactful business model.