Na złość wspólnikowi odmrożę sobie portfel

1/1

In this article you will learn

1. Young Engineers inspires children aged 4–15 to explore engineering through fun, hands-on activities like LEGO and Algobrix coding.
2. Operating in 50+ countries, it has gained global recognition and achieved milestones like a Guinness World Record.
3. Franchisees receive extensive training, marketing support, and flexible opportunities to run educational programs.
4. The franchise requires a $6,000–$35,000 investment, strong interpersonal skills, and a passion for working with kids.

Young Engineers fit for a Prince

00:00

03:42

1.0x

Ktoś rozpoczyna działalność gospodarczą tylko po to, żeby dopiec starym wspólnikom z większej firmy. Wydaje własne pieniądze, żeby przegrać. Ktoś zakłada przedszkole, żeby wychować własne dziecko, a nie żeby zarobić, a ktoś inny nie kupuje akcji doskonałej firmy tytoniowej, bo uważa że papierosy trują. Traci więc na akcjach firmy produkującej podręczniki. Czy biznes może być aż tak nieracjonalny? Może.

Badania nad psychologicznymi uwarunkowaniami zachowań inwestycyjnych są w fazie początkowej, jednak coraz więcej o nich wiemy. Zachęcam do przeczytania książki na ten temat: „Psychologia inwestora giełdowego“ Tomasza Zaleśkiewicza. Po pierwsze gospodarka? Akurat. Po pierwsze biologia, czytelniku! Okazuje się, że za wszystkimi decyzjami, także ekonomicznymi stoją emocje, esencja naszej ludzkiej natury.

Zysk niczym miłość

Każdy wybór ma wymiar emocjonalny! Dowody? Osoby z uszkodzoną częścią mózgu odpowiedzialną za emocje nie są w stanie podjąć żadnej decyzji. Emocje pomagają i przeszkadzają jednocześnie. Jak to wygląda w biznesie? Z jednej strony bez emocji nie jesteśmy w stanie określić poziomu ryzyka (a ten musimy znać przed podjęciem decyzji o zainwestowaniu), ale z drugiej strony - kierując się emocjami - nie radzimy sobie z kontrolą strachu, który jest generowany przez ryzyko. A strach, o zgrozo, okazuje się być głównym doradcą ekonomicznym homo sapiens. Nawet silniejszym niż chciwość. To dlatego inwestor giełdowy po kupnie dobrych akcji nie potrafi czekać na większy zysk i za szybko sprzedaje. Boi się po prostu, że zysk stopnieje. Czemu jednak ktoś, kto kupił trefne akcje, trzyma się ich kurczowo, choć na nich traci? W tym przypadku działa strach przed przyznaniem się do złej decyzji i spadkiem samooceny. No właśnie, najważniejsze odkrycie jest takie, że strach, który nam „doradza“ przy podejmowaniu decyzji ekonomicznych, nie ma podłoża policzalnego: to nie jest strach przed stratą finansową. To strach przed porażką wewnętrzną, każdy z nas stara się chronić wizerunek zwycięzcy. Stąd zakłamane powiedzonko przegranych inwestorów: „co z tego że akcje spadły z 10 do 1, skoro ich nie sprzedałem, to jeszcze nie straciłem“. Nasza skłonność do ryzyka wzrasta, gdy tracimy pieniądze i maleje, gdy zarabiamy. Te same reakcje działają zarówno na giełdzie, jak i podczas prowadzenia własnej firmy.

Perspektywa jest nierówna

Zgodnie z badaniami opisanymi przez psychologię, w tzw. teorii perspektywy, każdy z nas przypisuje obiektywnym wynikom swojej pracy (zarobiłem 100, straciłem 100) wartości subiektywne (zarobiłem 100 - to naturalne, straciłem 100 - zostałem oszukany). Tę zależność subiektywnych odczuć do obiektywnych wyników zapisano w postaci tzw. krzywej użyteczności w kształcie hiperboli. Dzięki niej dowiadujemy się, że nasza radość z zarobienia 100 jest nierówna smutkowi ze straty 100. Smutek jest większy!

Z powyższej obserwacji wynika kilka ważkich wniosków dla biznesu. Po pierwsze: skoro strach przed utratą dobrej opinii o sobie jest tak silny, człowiek traci wiele sił na jego redukowanie. Trudno więc mu ustrzec się iluzji w ocenie nawet bezspornych faktów ekonomicznych. Umiemy się pięknie okłamywać i wypierać oczywiste przestrogi płynące choćby z bilansu rocznego. Po drugie: skoro tak łatwo przychodzi nam akceptować małe zyski, oznacza to, że w prowadzeniu firmy satysfakcjonuje nas już samo wyjście nad kreskę, że mamy łatwość do ulegania tyranii status quo, czyli że bardziej pilnujemy tego co już osiągnęliśmy, niż myślimy o inwestycjach, które są może i ryzykowne, ale dałyby szansę na zwiększenie przychodów. I wreszcie po trzecie: skoro nie chcemy przyznać się przed sobą do porażki albo robimy tylko na złość wspólnikom, to znaczy że jesteśmy w stanie bardzo długo topić pieniądze w firmę, o której każdy z boku wie, że się nie podniesie. I nie pomogą tu żadne zaklęcia, nawet zmiana nazwy firmy.

Nasz portfel może paść ofiarą naszych własnych ludzkich ograniczeń. Osoba racjonalna psychologicznie, która otwiera lub prowadzi firmę, powinna na wszelki wypadek przejrzeć swój wychuchany, świetny biznesplan w lustrze własnych emocji.

Arkadiusz Słodkowski

Main conclusions

1. Young Engineers addresses the growing demand for engineering skills by fostering curiosity and passion for the subject among children through innovative, hands-on educational programs.
2. The franchise offers a unique business opportunity with strong global recognition, extensive support, and flexible work options for individuals passionate about education and engineering.
3. With low initial investment and diversified revenue streams, Young Engineers is well-suited for franchisees who enjoy working with children and have strong communication and management skills.
4. Young Engineers combines education and entertainment to prepare children for future workforce challenges while providing franchisees with a scalable and impactful business model.

Author

Arkadiusz Słodkowski

ekspert, członek zarządu Polskiej Organizacji Franczyzodawców