5 pułapek, których może uniknąć biznes rodzinny

1/1

In this article you will learn

1. Young Engineers inspires children aged 4–15 to explore engineering through fun, hands-on activities like LEGO and Algobrix coding.
2. Operating in 50+ countries, it has gained global recognition and achieved milestones like a Guinness World Record.
3. Franchisees receive extensive training, marketing support, and flexible opportunities to run educational programs.
4. The franchise requires a $6,000–$35,000 investment, strong interpersonal skills, and a passion for working with kids.

Young Engineers fit for a Prince

00:00

03:42

1.0x

Wielu właścicieli firm rodzinnych żyje w przekonaniu, że ich biznes można bez większych problemów przenieść na barki spadkobierców. Tymczasem doświadczenia amerykańskie wskazują, że zdecydowana większość rodzinnych przedsiębiorstw zostaje sprzedana albo upada, zanim zostaną one przekazane następcom. W Polsce biznes zarządzany przez rodzinę nie ma długiej tradycji. Z pierwszego (i jak dotąd jedynego tak kompleksowego) badania dotyczącego firm rodzinnych przeprowadzonego w 2010 roku przez Polską Agencje Rozwoju Przedsiębiorczości wynika, że średni wiek firmy rodzinnej wynosi ok. 14 lat. W większości przypadków nadal prowadzą je założyciele – drugie pokolenie ma udziały własnościowe tylko w 15 proc. podmiotów.
Aby zwiększyć szanse na kontynuację tradycji biznesowych, każda rodzina powinna rozpoznawać zagrożenia typowe dla działalności opartej na więzach krwi.

Pułapka nr 1
Krwawica dla mojej krwi
Mój biznes, moja krew
W tę pułapkę wpadają głównie właściciele małych firm rodzinnych, dla których własny biznes to królestwo, które planują pozostawić w spadku następnym pokoleniom. By następca był godzien swojej schedy, otrzymuje gruntowne wykształcenie i od kołyski przygotowywany jest do roli przyszłego prezesa. To naturalne, ale i ryzykowne, bo ambicje rodziców-założycieli nie zawsze są tożsame z marzeniami ich potomków. Tymczasem brak zaangażowania przywódcy w pracę może przysporzyć firmie rodzinnej sporo kłopotów. Dlatego oprócz dobrego wykształcenia warto dać swym potencjalnym następcom możliwość wyboru, a w przypadku braku umiejętności lub chęci „dziedzica” do zarządzania firmą, lepiej przekazać stery menedżerom z zewnątrz. Tak postąpiła m.in. jedna z najstarszych firm rodzinnych w Polsce – A.Blikle. W 2011 roku Andrzej Blikle przekazał biznes synowi – Łukaszowi, który półtora roku później zrzekł się stanowiska prezesa na rzecz doświadczonego menedżera niebędącego członkiem rodziny.

Pułapka nr 2
Rezerwacja dla syna
Przedsiębiorcy, którzy zdecydowali się dać dzieciom wolną rękę w wyborze przyszłej drogi życiowej, zwykle zapewniają potomkom miejsce w firmie. Dając czas na realizację zawodowych i pozabiznesowych ambicji reprezentantom młodego pokolenia, jednocześnie pozostawiają im wyjście awaryjne, z którego w przyszłości będą mogli skorzystać. Ułatwienie ścieżki kariery nie jest najlepszym sposobem na sprawdzenie motywacji i doświadczenia następcy. Aby uniknąć tej pułapki, status rodzinny i właścicielski powinien mieć drugorzędne znaczenie. Ważniejsze natomiast powinny być kompetencje, odpowiednie wykształcenie, wiedza i umiejętności. Założyciele największego w Polsce przed II wojną światową domu towarowego bracia Jabłkowscy wymagali od potencjalnych następców założenia i prowadzenia własnego biznesu, zanim zostali dopuszczeni do zarządu firmy rodzinnej.

Pułapka nr 3
Niechęć do zmian
Przygotowanie młodego pokolenia do przejęcia firmy to jedna strona medalu. Drugą jest problem dojrzałości starszych liderów do przekazania władzy. W wielu biznesach rodzinnych stery firmy zostają w tych samych rękach przez kilkanaście, a nawet kilkadziesiąt lat. Bywa, że przedsiębiorcy nie chcą przekazać władzy młodszym, obawiając się, że nowe wizje zmienią oblicze firmy, albo – co gorsza – zmiany, jakie mogą wprowadzić dzieci zniszczą dorobek ich życia. Tymczasem wydłużone kadencje liderów mogą uniemożliwić albo co najmniej utrudnić reakcje firmy na zmiany w otoczeniu biznesowym, np. w obszarze technologii czy trendów rynkowych. Rozsądnym kompromisem mogą okazać się negocjacje na temat tego, co w firmie może się zmienić, a co powinno zostać zachowane. Warto również ustalić, jaki udział w zarządzaniu biznesem ma mieć w przyszłości ustępujący szef. Możliwości jest kilka: od szczebla doradczego (np. doradca zarządu) przez nadzorczy, po właścicielski (zgromadzenie wspólników). Senior powinien również pamiętać, że tak dla nowych zarządców, jak i dla pracowników może być wciąż autorytetem.

Pułapka nr 4
Dla wszystkich znajdzie się miejsce
Jednym z motywów zakładania firmy rodzinnej jest zapewnienie bytu i miejsc pracy członkom całej rodziny. W spółce Bachledów pracuje Adam Bachleda-Curuś, trzech z jego czterech synów oraz ich żony. Nową firmę jubilera Wojciecha Kruka prowadzą jego dzieci przy wsparciu rodziców. Teresa i Kazimierz Mokrysz, założyciele spółki Mokate, zasiadają w radzie nadzorczej, a ich dwójka dzieci zarządza poszczególnymi filiami przedsiębiorstwa. Zatrudnianie krewnych nie jest niczym złym. Trzeba się jednak liczyć z tym, że do firmy, w której najważniejsze stanowiska i najwyższe wynagrodzenia zarezerwowano dla członków rodziny, trudno pozyskać dobrych specjalistów, którzy cenią swoją pracę  – to z kolei może zagrażać interesowi właściciela i firmie. Jak tego uniknąć? Prostym rozwiązaniem wydaje się być założenie, że w firmie pracują krewni, którzy posiadają odpowiednie kwalifikacje. Innym wyjściem jest stworzenie dodatkowych stanowisk lub filii przedsiębiorstwa. W firmach franczyzowych członkowie rodziny mogą zajmować się prowadzeniem placówek sieci.

Pułapka nr 5
Jaki ojciec, taki syn
Potomkowie przedsiębiorców często specjalizują się w tych samych aspektach działalności firmy, co ich rodzice. Jeśli mocną stroną ojca są finanse lub marketing, niewykluczone, że przekazując swą wiedzę synowi, jednocześnie zmotywuje go do wyboru podobnego kierunku studiów, a potem miejsca w strukturze firmy. Istnieje więc niebezpieczeństwo, że przedstawiciele następnego pokolenia nie zdobędą potrzebnego w zarządzaniu firmą doświadczenia w innych sferach biznesowych. Ponadto więzi emocjonalne między rodzicami i dziećmi mogą zakłócić, a nawet uniemożliwić przygotowanie potomka do roli szefa. Dlatego – jeśli to możliwe – lepiej jest ograniczyć do minimum pracę pod nadzorem najbliższych członków rodziny i wyznaczyć osobę, która w obiektywny sposób oceni dokonania i postępy w pracy przyszłego właściciela biznesu.

Main conclusions

1. Young Engineers addresses the growing demand for engineering skills by fostering curiosity and passion for the subject among children through innovative, hands-on educational programs.
2. The franchise offers a unique business opportunity with strong global recognition, extensive support, and flexible work options for individuals passionate about education and engineering.
3. With low initial investment and diversified revenue streams, Young Engineers is well-suited for franchisees who enjoy working with children and have strong communication and management skills.
4. Young Engineers combines education and entertainment to prepare children for future workforce challenges while providing franchisees with a scalable and impactful business model.